Finansowanie i skalowanie działania organizacji pozarządowych w Polsce. Spojrzenie praktyczne
Na pierwszej linii
Pozycja i sytuacja Trzeciego Sektora, czy inaczej rynku organizacji pozarządowych, jest powszechnie znana chociaż nie zawsze wprost artykułowana. Rekapitulując, jest to zderzenie świata idei ze światem pragmatyzmu, czyli sytuacja, której dominującym czynnikiem jest niepewność jutra.
Jednocześnie mamy do czynienia z NGO-sami, które „robią” tzn. są najczęściej na pierwszej linii działania, posiadając tym samym unikalny know-how i doświadczenie zdobyte nierzadko w trudnych i wymagających warunkach i które, w wielu obszarach, faktycznie „widzą i wiedzą więcej” oraz wyręczają, zastępują bądź istotnie wspomagają państwo i jego agendy w ich obowiązkach.
Przykładów takiego działania – poczynając od strefy pomocy społecznej, wsparcia różnorakich środowisk i osób np. rodzin osób zaginionych, poprzez prawa autorskie, edukowanie przez sztukę czy dbanie o dobrostan zwierząt, aż po naukę, rozwijanie kompetencji cyfrowych i umiejętności XXI wieku – jest bez liku i łatwo można je mnożyć, wymieniając kolejne obszary i dziedziny, nadto zupełnie odmienne od tych przytoczonych powyżej.
Stan permanentnej niepewności
Pomijając jednostkowe przypadki podmiotów trzeciego sektora, które mają stabilne, stałe finansowanie bądź jest ono wysoce uprawdopodobnione w dłuższej perspektywie (np. duże organizacje posiadające zdywersyfikowane finansowanie z wielu źródeł lub realizujące wieloletnie programy, często finansowane przez zagranicznych donorów lub fundacje korporacyjne finansowane przez firmę-fundatora), te które są strukturalnie spięte z finansowaniem publicznym, co wynika z przepisów prawa (np. prowadzące szkoły niepubliczne) oraz takie, które działają de facto biznesowo/lobbingowo (np. organizacje będące głosem danej branży lub sektora gospodarki, czy inicjatywy mające, mniej lub bardziej eksponowane, umocowanie polityczne) to mamy do czynienia z rynkiem, który jest rozdrobniony i który chronicznie boryka się z wyzwaniami ciągłości działania, czyli sam działa w stanie permanentnej niepewności.
Jest to zatem poziom ryzyka, który najczęściej jest równy a wręcz wykracza poza typowe ryzyka biznesowe, które są udziałem firm i przedsiębiorstw, czyli podmiotów mających z założenia generować zyski dla swoich właścicieli. Trudno uznać to za sytuację właściwą i społecznie pożądaną, tym bardziej, że społeczna wartość dodana wynikająca z aktywności podmiotów trzeciego sektora, zagospodarowywanie przez nie „porzuconych” obszarów jest bezsprzeczna a ich efektywność wysoka. Muszą one skutecznie działać w stanie permanentnych niedoborów finansowych, kadrowych i zasobowych, nie mogąc jednocześnie koncentrować (jak robi to biznes) swojej energii, know-how i zasobów bezpośrednio na przychodach i zyskach, gdyż przeczyłoby to ich misji i celom.
Małe jest piękne a duże piękniejsze?
Zadajmy sobie pytanie, skoro tak wygląda rzeczywistość, czyż najlepszym rozwiązaniem nie będzie zatem duża skala działalności i stałe, zdywersyfikowane źródła przychodów? Oczywiście! Problem z głowy, tylko czy to na pewno jest droga, którą większość organizacji chciałaby i mogła podążyć? W przypadku mniejszych czy lokalnie działających grup, stowarzyszeń i fundacji byłoby to zupełnie bezsensowne. Także w przypadku większości organizacji działających ogólnokrajowo również byłoby to trudne, gdyż skala obciążeń administracyjno-komunikacyjnych wynikająca ze zwiększenia skali finansowej jest duża, wymaga profesjonalizacji kadr, struktur i procesów a tym samym dopiero powyżej pewnego poziomu finansowego zaczyna być to opłacalne.
Co więcej, przecież nawet w biznesie skalowanie nie zawsze jest najlepszą drogą rozwoju. Z reguły nie jest. Większość firm wybiera organiczny wzrost, skupienie się na dotychczasowych klientach, jednym produkcie, czy świadczeniu wysokiej jakości usług ze świadomością, że działają na rynku posegmentowanym, specjalistycznym lub lokalnym i nigdy nie będą narodowym czempionem, czy globalnym jednorożcem. I bardzo dobrze.
Rynek NGO funkcjonuje na bardzo zbliżonych zasadach. Aplikowanie wszystkim „ucieczki do przodu” jako cudownego remedium byłoby bezsensowne, niemniej taka strategia może być czasem właściwa. Jednym z takich przypadków jest Fundacja Zaawansowanych Technologii, gdzie codziennie odczuwamy dużą potrzebę oraz potencjał skalowalności obu naszych programów, czyli Explory i Talent Open – zarówno w Polsce jak i zagranicą.
Liczby, głupcze!
Parafrazując słynne hasło wyborcze Billa Clintona możemy odpowiedzialnie wyróżnić progi finansowe, które w polskich realiach determinują ścieżki rozwojowe podmiotów trzeciego sektora.
Do 1 mln złotych przychodu rocznie są to organizacje i inicjatywy, które raczej nie stają przed wyzwaniem skalowania swoich działań, z reguły bazują na organicznym wzroście, publicznych środkach, z przewagą grantów i osiągają dużą efektywność w oparciu o nie, ich działanie jest jednak często naznaczone okresowym brakiem ciągłości działania.
Przychody od 1 do 3 mln złotych rocznie to mix finansowania publicznego i prywatnego, w zależności od profilu organizacji najczęściej z wyraźną przewagą jednej z tych form oraz z jednym, dwoma lub trzema jednostkowymi źródłami finansowania na poziomie co najmniej 0.5 mln złotych. Ten poziom przychodów pozwala utrzymać, w skali roku, ciągłość działania, niemniej wyzwaniem pozostaje nadal operacyjna płynność. Na tym poziomie finansowym występuje już pewna dywersyfikacja źródeł przychodów, która wymaga pogłębienia w przypadku dalszego skalowania działalności.
Przychody roczne w przedziale od 3 do 5 mln złotych i powyżej to już zdecydowanie organizacje z przewagą finansowania prywatnego i/lub międzynarodowego, posiadające najczęściej więcej niż trzy jednostkowe źródła finansowania na poziomie co najmniej 0.5 mln złotych, ze stabilną dywersyfikacją przychodów, które łącznie wraz z uzupełniającym finansowaniem z innych źródeł np. grantowym pozwalają im płynnie funkcjonować przez cały rok. W polskich realiach organizacje takie są absolutnie dobrem rzadkim, posiłkując się stricte ekonomiczną terminologią.
Kiedy skala ma znaczenie?
Skala ma znaczenie kiedy połączona jest z rozpoznawalnością i dochodzi do momentu sprzężenia zwrotnego, który wzajemnie je napędza – odpowiednia skala buduje rozpoznawalność a ta wpływa zwrotnie na rozszerzanie skali naszego działania i, co równie istotne, oddziaływania. To wbrew pozorom nie jest takie oczywiste i łatwo identyfikowalne. Kiedy ten moment się pojawia po raz pierwszy, symptomy są delikatne, punktowe, objawowe wręcz – z reguły w postaci informacji, która samoistnie do nas trafia i nie jest informacją zwrotną a generyczną: nowy kontakt, nowa propozycja współpracy, nowe opinie poza naszą bańką informacyjną. Można ich nie dostrzec lub nie zidentyfikować prawidłowo ale one będą się powtarzać. To już jest wtedy czytelny sygnał, że jesteśmy w momencie granicznym, który wymaga naszej reakcji. A reakcja prowadzi do kluczowej decyzji: skalować czy nie skalować.
Skalowanie to wysiłek i zmiana więc jest to zawsze decyzja o dalece idących konsekwencjach, znacznie wykraczających poza kwestie finansowe i wizerunkowe. Jest to decyzja strategiczna, która podjęta we właściwym momencie i we właściwy sposób, pozwoli wejść na wyższy poziom funkcjonowania.
